每一家企業(yè)，都必須用一條價值創(chuàng)造流程來表達(dá)自己的價值創(chuàng)造能力，以及對社會和客戶的承諾。回到企業(yè)內(nèi)部，就必須圍繞著價值創(chuàng)造的流程及其能力進(jìn)行分工與組織。這種分工與組織的長期穩(wěn)定性與始終一慣性，是由企業(yè)價值創(chuàng)造過程的內(nèi)在要求決定的。所以才說企業(yè)就是分工一體化的關(guān)系體系。

之前說到過，在工業(yè)化早期人被當(dāng)作是資源要素，當(dāng)作是勞動力，當(dāng)作是人型機(jī)器，被編織在分工一體化的關(guān)系體系之中。這個一體化關(guān)系體系的特征是工序之間與物件之間的關(guān)系，是“技術(shù)—經(jīng)濟(jì)”層面上的分工一體化，人與人之間的關(guān)系被排斥在外。到了今天，人與人之間的關(guān)系不能再被物與物之間的關(guān)系所取代，不能通過以機(jī)器代替人力以及監(jiān)督勞動的手段，去壓制本應(yīng)該存在的人與人之間的關(guān)系。相反，這種壓制不僅會喪失民心，而且還會喪失企業(yè)的競爭力。在以知識勞動者為主體的企業(yè)更是這樣。

分公司子公司（企業(yè)如何分工分利）

企業(yè)必須回答這個層面上的問題：每個人為什么愿意參與一個分工一體化的關(guān)系體系中來？實(shí)際上這是由人的社會性決定的。社會交往的目的是求生存、求發(fā)展。人們希望在企業(yè)這種特殊的形態(tài)下，在創(chuàng)富謀利的形態(tài)下，結(jié)成相互依存和相互作用的關(guān)系體系。在企業(yè)形態(tài)下，這種相互依存和相互作用關(guān)系就是人與人之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系。勞動關(guān)系和利益關(guān)系，說到底就是分工關(guān)系和分利關(guān)系，不能有效地實(shí)現(xiàn)分工和分利，就不能有效地使各個不同利益的主體處于組織狀態(tài)，形成一體化的關(guān)系體系。

反過來說，必須在一體化的狀態(tài)下，講清楚彼此的利益關(guān)系，才能確保在勞動分工的層面上形成共同的目標(biāo)追求和普遍的協(xié)同意愿。每個利益主體自然會想，這個目標(biāo)是共同的嗎？這個目標(biāo)在實(shí)施過程中和過程后與我有什么關(guān)系？調(diào)動人的工作熱情本應(yīng)是分工與組織的命題，應(yīng)該在構(gòu)建分工及一體化關(guān)系體系時解決，即依靠“分工與組織”的原則，從根本上調(diào)動每個人的工作熱情。管理只是落實(shí)這個分工與組織原則的手段。當(dāng)人與人之間在分工與分利中發(fā)生偏差、沖突和糾紛時，由管理人員出面運(yùn)行協(xié)調(diào)，依據(jù)企業(yè)的分工與組織原則，尋找解決問題的辦法和方案。

企業(yè)中每個人都處在價值創(chuàng)造過程的不同位置上，彼此的利益都是對立的。要想把各個利益主體統(tǒng)一起來，形成對立統(tǒng)一的關(guān)系，關(guān)鍵是要明確企業(yè)的分工與組織原則，明確每個人之間的分工與分利關(guān)系。有了這個協(xié)調(diào)的基準(zhǔn)，有了這個管理合法性的基礎(chǔ)，管理人員才有可能對具體的人和事做出協(xié)調(diào)。

當(dāng)然企業(yè)也不能有了原則就萬事大吉。企業(yè)是一個矛盾體，充滿著分工與分利上的矛盾、沖突和糾紛。必須要有人秉承這些原則去協(xié)調(diào)，這些人就是經(jīng)理人員，就是不可或缺的管理職能的擔(dān)當(dāng)者，簡稱管理者。